*Artigo escrito por Bernardo Azevedo Freire, Advogado, Sócio do escritório Paris, Guerzet & Azevedo Advogados e Líder do Comitê Qualificado de Conteúdo de GRC do IBEF-ES.
O hábito faz – ou não faz – o monge?
O ditado responde pela negativa, pensando em vestimenta. Recuperado o segundo sentido da palavra – hábito também é prática, repetição, disciplina silenciosa do cotidiano – a resposta inverte: é o hábito que faz o monge. Pode-se dizer o mesmo da governança nas empresas familiares.
Não faltam instrumentos às famílias empresárias – acordo de sócios, holding, protocolo familiar, conselho de administração. A questão é que formalizar é apenas o início de uma longa jornada, não a linha de chegada.
Os desafios continuam, porque o documento precisa virar prática: “como todo documento, ele não gera impacto por si só; para sua efetiva implantação, é necessária sua prática diária”1. Sem repetição, o instrumento sobrevive apenas no papel e perde força vinculante.
Quando as regras não transcendem o “papel”, a frustração é geral: quem cumpre se sente o único a cumprir e quem descumpre entende a ausência de consequência como autorização2. Cada microconcessão tolerada sinaliza que aquela cláusula é facultativa e, no fim das contas, o acordo “não pega”.
A teoria das janelas quebradas explica o mecanismo: pequenas desordens não corrigidas sinalizam permissividade e atraem novas transgressões3. A primeira reunião de conselho cancelada, o primeiro quórum descumprido, o primeiro prazo deixado passar – são janelas quebradas que ninguém conserta. Na crise, o instrumento já teve sua autoridade corroída e não funciona como deveria, gerando incerteza.
Daí duas exigências que costumam andar separadas: consequência e parcimônia na redação. Sem sanção para o descumprimento, a regra opera como sugestão – o IBGC recomenda que “existam penalidades para as transgressões, razoáveis e proporcionais à infração cometida”4. E cada regra criada cobra um preço futuro pela sua não aplicação; daí a recomendação enxuta – “a simplicidade é a sofisticação máxima”5.
Todavia, geralmente, o equívoco mais comum vem depois: famílias investem pesado em estrutura jurídica e pouco em duas frentes – o conhecimento da razão de ser de cada regra, sem o qual ela parece arbitrária e perde aderência, e a mudança cultural que faz a família incorporar essa regra no cotidiano.
A essa mudança cultural o IBGC chama de “profissionalização da família”: capacitar os familiares para “desempenharem seus papéis, praticarem a transparência e vivenciarem todas as regras e protocolos acordados”6.
A governança é um caminho de muitos passos. O instrumento jurídico entrega parte relevante do trabalho; a outra parte, igualmente relevante, constrói-se pela constância com que família e sócios operam dentro do sistema que criaram7.
Voltando ao monge: o hábito-vestimenta sem o hábito-prática é fantasia. A pergunta do título deve ser respondida todos os dias, em cada reunião convocada, em cada quórum cumprido, em cada protocolo consultado. É essa repetição que sustenta a governança de uma empresa familiar no tempo.
IBGC. O Papel do Protocolo Familiar na Longevidade da Família Empresária. São Paulo: IBGC, 2018.
IBGC. O Papel do Protocolo Familiar na Longevidade da Família Empresária, op. cit.
WILSON, James Q.; KELLING, George L. “Broken Windows: The police and neighborhood safety”. The Atlantic Monthly, mar. 1982.
IBGC. Análises e Tendências nº 5 – Empresas Familiares. São Paulo: IBGC, 2018.
IBGC. Análises e Tendências nº 5, op. cit.
IBGC. Governança da Família Empresária – Conceitos Básicos, Desafios e Recomendações. São Paulo: IBGC, 2016.
Cf. IBGC. Análises e Tendências nº 5, op. cit.: “A jornada, o processo, é mais importante que o resultado final.”
Este texto expressa a opinião do autor e não traduz, necessariamente, o posicionamento do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças do Espírito Santo, bem como da organização à qual esteja vinculado profissionalmente.
Folha Vitoria