Antonio Toledo: “Crescer sem base é só ganhar velocidade para o problema”

Transformar uma empresa com receita de pouco mais de R$ 100 milhões em um negócio de R$ 700 milhões exige mais do que conquistar clientes e fechar contratos. É preciso preparar a estrutura, formar lideranças e tomar decisões difíceis. Essa é uma das principais lições de Antonio Toledo, que comandou a Timenow por quase oito anos e liderou a expansão da companhia para mercados internacionais.

O executivo acredita que o Espírito Santo reúne condições favoráveis para o crescimento de empresas locais. Principalmente nas áreas de logística, infraestrutura, energia, indústria e tecnologia. No entanto, alerta que os empresários precisam se preparar para aproveitar as oportunidades abertas pelos grandes investimentos.

Orientações para crescer

Toledo também fala sobre inteligência artificial, internacionalização, gestão profissional e os erros que podem comprometer o futuro dos negócios. Além disso, apresenta orientações para pequenos e médios empresários que desejam dobrar ou triplicar o tamanho de suas empresas nos próximos cinco anos.

Engenheiro, conselheiro empresarial e mentor de executivos, Antonio Toledo tem mais de 25 anos de experiência em gestão. Antes de assumir o comando da Timenow, trabalhou durante 12 anos na Samarco, onde chegou a responder por orçamentos superiores a US$ 700 milhões anuais. Em agosto, encerrou seu ciclo como CEO para iniciar uma nova etapa profissional, com atuação em conselhos e à frente da HighBar Platform, empresa voltada à estratégia e à transformação de negócios. Também é autor do livro Barra Alta Sempre: Como construir carreiras, equipes e empresas acima da média, que está no mercado.

Veja abaixo a entrevista com Antonio Toledo:

Na sua gestão, a Timenow passou de R$ 100 milhões para R$ 700 milhões em receita. Que lições dá para tirar?

Crescer nesse ritmo exige muito mais do que conquistar novos contratos. Exige preparar a empresa para sustentar o próprio crescimento, sem perder a capacidade de entregar. Na Timenow, vivemos uma transformação de escala. Chegamos a mais de 2.500 pessoas, presença no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa e receita na casa dos R$ 700 milhões.

A decisão que destravou o resto foi definir até onde queríamos chegar. O Plano 2030 nasceu com três pilares: Relevante, Global e Digital. Eles funcionavam como filtro. O que não servia a essa ambição deixava de ser prioridade. Depois, desdobramos o plano em jornadas de três anos e num plano executivo anual, que é onde a estratégia perde o direito de ser genérica.

Nada disso funciona sem gente preparada, cultura consistente, disciplina e capacidade de tomar decisões difíceis.

Para o empresário capixaba, a principal lição é que crescimento não pode ser tratado apenas como uma meta comercial. É preciso construir as condições para que ele aconteça de forma sustentável. Faturar mais é importante, mas criar uma empresa melhor, mais estruturada e capaz de continuar crescendo é o que realmente gera valor.

Muitas empresas crescem rápido, mas enfrentam dificuldades para manter qualidade e resultados. Como o empresário identifica o momento para uma nova fase?

O primeiro sinal aparece quando a empresa começa a depender demais de poucas pessoas para funcionar. O empresário precisa decidir tudo, os problemas se repetem, a comunicação fica mais difícil e o crescimento começa a comprometer a qualidade da entrega.

Mas eu diria que o ideal é não esperar chegar a esse ponto. Profissionalizar a gestão não é uma medida para quando a empresa fica grande. É uma condição para que ela consiga crescer bem.

Isso passa por definir responsabilidades, formar lideranças, estabelecer processos, acompanhar indicadores e criar uma cultura em que as pessoas saibam o que precisa ser feito e tenham autonomia para executar.

Existe uma diferença enorme entre uma empresa que cresce porque o dono consegue controlar tudo e uma empresa que cresce porque construiu capacidade de gestão. A primeira encontra um limite. A segunda cria condições para avançar.

Costumo dizer que crescer sem base é só ganhar velocidade para o problema. Quanto mais cedo o empresário entender isso, menor será o custo da transformação.

Você liderou a expansão da Timenow para mercados internacionais. O que falta para mais empresas do ES conquistarem clientes fora do Brasil?

Acredito que precisamos olhar para a internacionalização menos como uma oportunidade comercial isolada e mais como uma decisão estratégica. Entrar em outro mercado não é simplesmente vender o que já fazemos aqui para um cliente de fora. Cada mercado tem suas exigências, sua dinâmica competitiva, sua cultura e suas regras. A empresa precisa entender onde consegue gerar valor, quais capacidades precisa desenvolver e como vai sustentar a operação depois de conquistar o primeiro contrato.

Nos Estados Unidos, a Timenow precisou provar o básico antes de pedir confiança. O que aqui era dado como certo, lá precisou ser conquistado de novo. Competir fora exige consistência. Não basta ser bom uma vez.

O Espírito Santo tem empresas com conhecimento técnico e experiência em setores complexos. O desafio é transformar essas competências em diferenciais competitivos que façam sentido também em outros mercados. Internacionalizar não pode ser uma aventura. Precisa ser um movimento construído com estratégia, gente preparada e capacidade real de execução.

Agora, com a HighBar Platform, você pretende apoiar empresas em momentos decisivos. Quais problemas de gestão mais limitam o crescimento dos negócios?

Um dos problemas que mais observo é a distância entre o que a empresa pretende fazer e o que ela consegue executar. Muitas organizações têm boas estratégias, oportunidades de mercado e pessoas competentes, mas encontram dificuldades para transformar tudo isso em resultado consistente. Estratégia sem execução é só intenção bem organizada.

Às vezes falta clareza sobre prioridades. Em outros casos, o problema está na estrutura, na cultura, na formação das lideranças ou na dificuldade de tomar decisões que já deveriam ter sido tomadas.

A HighBar Platform nasce justamente da experiência de lidar com esses desafios dentro das organizações. A proposta é atuar em momentos decisivos, combinando visão estratégica com capacidade de execução e foco na criação de valor.

Não entrego diagnóstico e vou embora. Entro para estruturar a estratégia e acompanhar a execução, com alinhamento econômico ao resultado que a empresa alcança.

Depois de mais de 25 anos atuando em ambientes empresariais complexos, quero levar esse repertório para organizações que precisam atravessar transformações, superar limites e construir um novo patamar de resultado.

No livro ‘Barra Alta Sempre’, você destaca a importância de manter padrões elevados de desempenho. Como criar cultura de excelência sem pressão demais sobre equipes?

Pressão excessiva é um risco real. O risco oposto é mais comum e menos discutido: proteger as pessoas da verdade e chamar isso de cuidado. Eu acredito em padrões elevados, mas também acredito que resultado consistente depende de pessoas preparadas, respeitadas e comprometidas com aquilo que estão construindo.

O líder precisa deixar claro o que espera, oferecer condições para que as pessoas entreguem, acompanhar o desempenho e corrigir o que precisa ser corrigido. Isso é muito diferente de simplesmente aumentar a cobrança.

Uma frase que traduz bem essa visão é: respeito sem exigência reduz o nível. Exigência sem respeito destrói o ambiente.

Ao longo da minha trajetória, aprendi que cultura é o que a liderança pratica e o que a organização aceita todos os dias. O que está escrito na parede vem depois.

No livro, elevar o padrão é dar às pessoas clareza, responsabilidade e preparo para entregarem o melhor que podem. Uma empresa que entrega resultados sacrificando continuamente suas pessoas pode até crescer por algum tempo. Mas dificilmente vai sustentar esse crescimento no longo prazo.

Qual foi o erro de gestão que mais te ensinou e como essa experiência mudou sua forma de liderar?

Uma experiência que me marcou aconteceu durante o processo de internacionalização da Timenow. Éramos uma empresa com quase 30 anos de história, reconhecimento no Brasil e uma trajetória consolidada no nosso setor. Mas, quando chegamos a um novo mercado, percebemos que toda essa reputação não significava quase nada para os clientes de lá.

O erro foi acreditar que o reconhecimento construído em um mercado seria suficiente para abrir portas em outro. Tivemos que rever essa premissa e ajustar nossa estratégia. Em vez de tentar entrar de forma ampla, passamos a buscar empresas que já tinham alguma conexão com o Brasil e aceitamos começar pequeno, praticamente como uma startup.

Essa experiência reforçou uma lição importante: o que funcionou até aqui não necessariamente vai funcionar na próxima etapa. E o líder precisa ter humildade para reconhecer isso, mesmo quando significa abandonar uma estratégia na qual acreditava.

Não foi arrogância. Foi histórico. E histórico não atravessa fronteiras. O que atravessa é a disposição de aprender de novo, mesmo quando isso obriga uma empresa grande a se comportar como iniciante.

Com sua experiência à frente de grandes operações, como você avalia o ambiente de negócios do ES e quais oportunidades os empresários ainda não enxergam?

Vejo o Espírito Santo como um estado com características muito favoráveis ao desenvolvimento empresarial. Temos uma posição geográfica estratégica, tradição industrial, atividade portuária relevante e competências construídas ao longo de décadas em setores de alta complexidade.

Acredito que precisamos ampliar a forma como enxergamos essas vantagens. Oportunidade não está apenas nos grandes investimentos anunciados. Está também na capacidade de desenvolver empresas locais que consigam atender às demandas desses projetos, incorporar tecnologia, formar profissionais e competir em mercados mais exigentes.

Uma oportunidade que considero especialmente importante é o desenvolvimento das cadeias de fornecedores. Quando uma grande empresa se instala ou amplia suas operações, ela cria demandas que vão muito além de sua atividade principal. O desafio é fazer com que o empresariado capixaba esteja preparado para participar desse movimento. Isso exige qualificação, gestão profissional, capacidade de investimento e uma visão de longo prazo.

Na Timenow, ajudamos a fundar um hub de inovação e trabalhamos perto de universidades, startups e governo. Fizemos isso por convicção: não existe empresa forte em ecossistema fraco. O Espírito Santo só sobe de nível se as empresas daqui subirem juntas.

Olhando para a economia capixaba nos próximos cinco anos, quais os setores mais promissores?

Vejo oportunidades importantes em logística, infraestrutura, energia, indústria e tecnologia aplicada aos negócios. São áreas que dialogam com competências que o Espírito Santo já desenvolveu e com demandas que devem continuar exigindo investimentos, produtividade e capacidade de execução.

Na logística, por exemplo, não estamos falando apenas de portos ou transporte de cargas. Existe toda uma cadeia de serviços, tecnologia, armazenagem, manutenção e gestão que pode se desenvolver ao redor dessas operações.

Na energia e na indústria, vejo espaço para empresas que consigam oferecer soluções capazes de aumentar eficiência, reduzir custos e melhorar a confiabilidade operacional.

Também prestaria muita atenção à tecnologia, especialmente à inteligência artificial aplicada a problemas reais das empresas. Há oportunidades relevantes em melhorar processos, apoiar decisões e elevar a produtividade de setores tradicionais.

Um setor promissor não garante um bom negócio. O que determina a capacidade de uma empresa gerar valor é a combinação entre oportunidade de mercado, diferenciação, qualidade da gestão e execução. Mais importante do que entrar no setor da moda é entender onde existe uma necessidade concreta que sua empresa tem capacidade de atender melhor.

Como um empresário de pequeno ou médio porte pode identificar oportunidades ligadas à chegada de grandes investimentos e se preparar para isso?

Passei mais de doze anos do lado de quem compra, na Samarco. O primeiro passo é conhecer a cadeia como o comprador conhece. Quem são os grandes compradores? Quais serviços eles contratam? Que exigências fazem aos fornecedores? Onde estão as necessidades que ainda não são bem atendidas?

Depois, o empresário precisa olhar para dentro da própria empresa com a mesma atenção. Tem estrutura para entregar? Tem equipe preparada? Consegue manter qualidade e prazo? Tem capacidade financeira para suportar contratos maiores?

Esse último ponto merece atenção. Um contrato grande pode representar uma oportunidade importante, mas também pode comprometer uma empresa que não tenha capital de giro ou estrutura para executá-lo.

Eu começaria escolhendo uma coisa que a empresa faz muito bem. Depois, trabalharia para desenvolver essa competência, atender aos requisitos do mercado e construir uma trajetória consistente de entregas. O pequeno empresário não precisa tentar fazer tudo. Precisa saber onde pode ser realmente competitivo.

Quem compra olha preço e capacidade técnica, mas olha também se o fornecedor aguenta o contrato até o fim. Ganhar o contrato é a parte fácil. Entregar até o último mês é o que abre a próxima porta.

A tecnologia e a inteligência artificial estão mudando os modelos de negócios. Quais oportunidades podem surgir no ES e como se preparar?

A inteligência artificial representa uma oportunidade importante para aumentar a produtividade e transformar a forma como as empresas operam. E isso não vale apenas para negócios de tecnologia. Vale para a indústria, a logística, a engenharia, o comércio e os serviços.

Vejo aplicações relevantes em planejamento, análise de dados, manutenção, controle de processos, atendimento e apoio à tomada de decisão.

Na Timenow, começamos deixando as equipes experimentarem as ferramentas no dia a dia, sem projeto formal. Com o que aprendemos, estruturamos o Kyno, uma inteligência artificial corporativa ligada ao conhecimento que a empresa acumulou em décadas. A vantagem nunca esteve na ferramenta. Esteve na velocidade com que as pessoas incorporaram aquilo ao trabalho.

Mas acredito que existe um cuidado fundamental: tecnologia não resolve, por si só, problemas de gestão. Uma empresa que não conhece seus processos, não tem clareza sobre suas prioridades ou trabalha com informações pouco confiáveis pode acabar apenas automatizando suas ineficiências.

Por isso, antes de perguntar qual ferramenta de inteligência artificial deve adotar, o empresário deveria perguntar quais problemas precisa resolver e onde a tecnologia pode gerar valor concreto.

Também será necessário preparar as pessoas. A transformação tecnológica exige novas competências, capacidade de adaptação e lideranças dispostas a rever a forma como o trabalho é realizado.

Não vejo a inteligência artificial como um tema separado da gestão. Ela precisa fazer parte da estratégia da empresa, com objetivos claros e resultados que possam ser acompanhados.

Se você estivesse começando uma empresa no ES hoje, que critérios usaria para escolher o setor, identificar clientes e construir o negócio?

Eu começaria pelo problema, não pelo setor. Procuraria entender onde existem necessidades relevantes, clientes dispostos a pagar por uma solução e espaço para construir uma vantagem competitiva.

Depois avaliaria três questões: o tamanho e a consistência dessa demanda, a capacidade de entregar algo realmente diferenciado e as condições para transformar essa oportunidade em um negócio economicamente sustentável. Também daria muita atenção às pessoas.

Uma boa ideia não constrói uma empresa sozinha. É preciso reunir competências, formar uma equipe comprometida e estabelecer uma cultura de responsabilidade e execução desde o início.

Outro ponto seria evitar crescer antes de validar o modelo de negócio. Conquistar clientes é importante, mas entender a rentabilidade, o fluxo de caixa e a capacidade de entrega é indispensável.

Se estivesse começando hoje, buscaria construir uma empresa capaz de resolver muito bem um problema relevante, com disciplina para aprender, ajustar a rota e crescer de maneira estruturada.

Não tentaria ser grande rapidamente. Tentaria construir uma empresa boa o suficiente para ter condições de se tornar grande.

Qual conselho daria ao empresário capixaba que deseja dobrar ou triplicar o tamanho da empresa nos próximos cinco anos?

Meu primeiro conselho seria entender por que deseja crescer e o que esse crescimento vai exigir da empresa. Dobrar ou triplicar o faturamento pode ser uma meta legítima, mas não deveria ser o único indicador de sucesso.

Eu começaria fazendo um diagnóstico muito claro do negócio. Onde a empresa ganha dinheiro? Onde perde eficiência? Quais são seus diferenciais? O que hoje limita seu crescimento? E, principalmente, o que precisa mudar para operar em uma escala maior?

A partir daí, definiria poucas prioridades estratégicas, com responsáveis, indicadores e acompanhamento consistente. Sem acompanhamento, qualquer plano vira narrativa.

Também investiria muito na formação de lideranças. Uma empresa não consegue multiplicar sua capacidade de entrega se todas as decisões continuarem concentradas nas mesmas pessoas. E evitaria três erros: crescer sem estrutura, confundir faturamento com geração de valor e negligenciar a cultura durante a expansão.

O desafio não está em chegar a um novo patamar. Está em construir uma organização capaz de sustentá-lo. Crescimento de verdade precisa deixar a empresa mais forte, não apenas maior.